Las reglas de la estrategia de ventas B2B cambiaron de forma permanente. La Encuesta Global B2B Pulse 2026 de McKinsey & Company lanza una advertencia contundente para minoristas y distribuidores de alimentos. Las empresas que no se adapten perderán clientes rápidamente.
El informe recopila datos de casi 4,000 tomadores de decisiones en 13 países. Sus hallazgos marcan un punto de inflexión decisivo para los equipos comerciales en todo el mundo.
El modelo comercial tradicional ya no funciona
Las herramientas digitales y las capacidades omnicanales antes diferenciaban a los líderes del mercado. Hoy, esas mismas capacidades representan el requisito mínimo para competir.
McKinsey describe esta nueva realidad como “el umbral de supervivencia.” Las organizaciones que no lo alcancen perderán relevancia en todos los segmentos de compradores.
Los compradores utilizan ahora un promedio de diez canales durante su proceso de compra. Además, esperan transiciones fluidas entre interacciones presenciales, remotas y digitales.
Para los minoristas de alimentos y proveedores B2B, este cambio tiene implicaciones serias. Los precios fragmentados, los mensajes inconsistentes y las experiencias digitales deficientes generan cambios de proveedor.
Tres tipos de compradores redefinen el mercado
McKinsey identifica tres arquetipos de compradores que dominan el panorama actual del B2B. Comprenderlos ayuda a los proveedores de la industria alimentaria a adaptar su enfoque comercial de manera efectiva.
Los Adaptadores representan el 53% de los encuestados. Valoran las relaciones de confianza y los canales conocidos por encima de todo. La gestión sólida de cuentas es fundamental para retenerlos.
Los Buscadores representan el 29% de los compradores. Exigen experiencias omnicanales sin fricciones y cambian de proveedor con rapidez cuando surgen obstáculos. Para este grupo, el comercio electrónico no es opcional.
Los Innovadores representan el 18% del mercado. Adoptan tecnologías emergentes con rapidez, incluida la inteligencia artificial generativa. Los proveedores deben demostrar sofisticación digital para ganarse su confianza.
A pesar de sus diferencias, los tres grupos distribuyen sus interacciones de manera casi equitativa entre los canales presenciales, remotos y digitales. McKinsey denomina este fenómeno la “regla de los tercios.”
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Una brecha creciente entre líderes y rezagados
Los datos de McKinsey revelan una brecha de desempeño cada vez mayor entre líderes del mercado y empresas de bajo rendimiento. La brecha es significativa y se amplía.
El 60% de los líderes del mercado reportan un crecimiento de ingresos de dos dígitos. Entre los rezagados, solo el 21% logra el mismo resultado. La efectividad de las ventas sigue un patrón similar.
El 90% de los líderes reporta una mayor efectividad en las ventas. Entre sus pares de menor rendimiento, esa cifra cae al 55%. La diferencia, sostiene McKinsey, radica en tres motores interconectados.
Los tres motores que impulsan el éxito en la estrategia de ventas B2B
Motor 1: Hiperpersonalización
La personalización básica se convirtió en una práctica estándar en las organizaciones B2B. Más del 90% de las empresas ya personalizan el contenido en correos electrónicos, sitios web y plataformas de comercio electrónico.
Sin embargo, McKinsey señala que la brecha de desempeño radica en la profundidad de dicha personalización. Los líderes del mercado ofrecen una interacción verdaderamente individualizada, no solo mensajes segmentados.
Los líderes tienen cuatro veces más probabilidades de implementar personalización genuina uno a uno que sus competidores. Construyen perfiles de datos unificados e integran recomendaciones de “próxima mejor acción” directamente en las herramientas de sus equipos.
Para distribuidores de alimentos y proveedores minoristas, esto implica conocer en tiempo real el historial de pedidos, las preferencias y los patrones de comportamiento de cada comprador.
Motor 2: Inteligencia Artificial
La inteligencia artificial generativa superó ampliamente la fase experimental, según McKinsey. El 22% de las organizaciones reporta ahora una implementación completa de IA en sus procesos comerciales, frente al 19% del año anterior.
Los líderes del mercado tienen el doble de probabilidades que los rezagados de adoptar IA generativa. Asimismo, incrementan su inversión en IA de dos dígitos con mucha mayor frecuencia — 71% frente al 25%.
Los líderes integran la IA directamente en los flujos de trabajo diarios, en lugar de ejecutar proyectos piloto aislados. Priorizan los casos de uso vinculados a los ingresos y realizan un seguimiento riguroso de los resultados.
McKinsey describe un “efecto volante de la IA” en el que el entusiasmo impulsa el uso, el uso impulsa la implementación y la implementación genera un crecimiento medible, lo que alimenta una mayor inversión.
Motor 3: Gobernanza de marketing basado en cuentas liderado por ventas
La responsabilidad clara separa a los equipos comerciales de alto rendimiento del resto. La encuesta de McKinsey demuestra que la propiedad del marketing basado en cuentas (ABM) liderada por ventas se correlaciona directamente con mejores resultados en ingresos.
Las organizaciones que anclan el ABM al proceso de ventas tienen entre cinco y diez puntos porcentuales más de probabilidad de alcanzar las bandas más altas de crecimiento de ingresos. Mientras tanto, el 40% de los rezagados depende de estructuras de gobernanza conjunta, lo que diluye la responsabilidad.
McKinsey advierte que la propiedad difusa ralentiza la toma de decisiones y debilita el enfoque de ejecución. Designar un único líder responsable de las cuentas prioritarias genera resultados más rápidos y precisos.
El comercio electrónico se convierte en el motor de ingresos
El comercio electrónico se convirtió en el núcleo del comercio de las organizaciones B2B. McKinsey reporta que el 71% de las empresas ya lo ofrece, con aproximadamente un tercio de los ingresos totales que fluyen a través de canales digitales.
La comodidad de los compradores al realizar grandes compras en línea continúa mejorando. En 2022, el 59% de los compradores se sentía cómodo realizando pedidos superiores a $50,000 en línea. Hoy, esa cifra alcanza el 73%.
Para los minoristas de alimentos que abastecen a proveedores B2B, las capacidades de compra digital ya no son opcionales. Representan una expectativa básica y un diferenciador competitivo cuando se ejecutan bien.
La integración es la nueva ventaja competitiva
McKinsey concluye que ninguna capacidad individual genera una ventaja duradera. Las empresas que avanzan combinan los tres motores en una arquitectura comercial única y autorreforzante.
La personalización mejora el compromiso. La IA agudiza la segmentación y amplía el alcance. La gobernanza alinea la responsabilidad y acelera la toma de decisiones. En conjunto, potencian los resultados con el tiempo.
El informe de McKinsey cierra con un mensaje claro para los ejecutivos B2B: la pregunta ya no es si invertir en IA o en personalización. La pregunta es si esas inversiones se integran en una arquitectura comercial coherente y orientada al crecimiento.